Valor del cliente.

De más clientes a mejores clientes.

En definitiva, el cliente es el que hace rentable un negocio, no el producto.  Esta afirmación significa que las empresas dependen de los mercados y la forma como estos reaccionan  ante sus propuestas de productos o servicios.  Con esta afirmación no se quiere negar de otra parte que la eficiencia en el proceso de producción, el manejo de los costos, la administración del canal y demás componentes del precio sea importantes.  Pero una vez que se ha garantizado un producto competitivo, la otra parte de la tarea queda en manos del cliente. 

Esto significa para una empresa la importancia de conocer sistemáticamente sobre las opiniones, gustos, tendencias y cambios que se presentan en el entorno, conocimiento que  se encuentra a la mano de la gerencia.  Basta con indagar al equipo  de ventas, leer informes de los gremios, dialogar con un grupo de clientes cercanos, estudiar documentos de mercadeo al alcance de la empresa.  Estas acciones, de investigación empírica son muy efectivas cuando los presupuestos de investigación  de mercados para estudios cualitativos y cuantitativos son escasos, y adicionalmente aportan ideas y tendencias para no improvisar en la relación con los clientes.   

Así, la primera premisa para  darle valor al cliente es CONOCER Y COMPRENDER SU COMPORTAMIENTO.

De otra manera,  la relación comercial se establece como una cuenta de balance.  Tendremos elementos del comportamiento del cliente que suman, y otros elementos que restan, en la búsqueda de desarrollo y consolidación de la empresa.   En la medida en que las cuentas que  suman sean mayores respecto a las que restan, el valor del cliente aumentará, por ello es necesario estar atento a controlar el comportamiento de los indicadores y redireccionar la estrategia comercial cuantas veces sea necesario, en la búsqueda de aumentar el valor del cliente y por tanto de la empresa.

Estas cuentas que suman se relacionan con:

1. La frecuencia, acto del consumidor de decidir más de una vez en función de la oferta de su marca preferida.  Repetir es señal de gusto, aprecio, preferencia y especialmente reconocimiento.  Por tanto, el primer ejercicio  a realizar es tomar un periodo de tiempo y analizar la frecuencia de consumo de todos y cada uno de ellos.  No se preocupe por aquellos que hasta ahora aparecen en sus listas de frecuencia en los lugares más bajos.  Allí también hay que hacer un trabajo de impulso.
2. El volumen, indicador que  relaciona el monto de la compra en función de la frecuencia.  Este concepto es muy valioso especialmente en posnegocios que tienen una oferta muy variada, y permite leer  que los clientes crecen en la medida en que el negocio ofrece mayores posibilidades, ofertas, productos y alternativas.  El segundo ejercicio será entonces  identificar con los datos de facturación, qué compra la gente y cómo ha crecido el monto de la compra en un ciclo de tiempo, las razones de ese crecimiento.  Esto permitirá focalizar el esfuerzo de ventas hacia los segmentos de clientes multiproducto que son realmente generadores de mucha eficiencia comercial.
3. La preferencia, la cual es una postura mental y directamente identifica que tan cerca está la organización del consumidor por factores diferentes al precio.  La preferencia  se obtiene del dialogo con el cliente.  Pregúntele directamente que encuentra, que le gusta, que le parece la experiencia de ser cliente de su negocio.  Preferir, a pesar d elo cualitativo marca una ruta para la creatividad y  el redireccionameinto de su producto.   El tercer ejercicio por tanto será hablar con su cliente e indagarle sobre lo positivo de su gestión, de sus productos y de su gente.

Ahora bien, hemos dicho que no es un asunto exclusivamente de cuentas positivas.  El valor del cliente se puede deteriorar cuando se identifican aspectos que restan posibilidades de crecimiento con la misma base de clientes:

1. La deserción, indicador cuantitativo que señala la rotación de clientes en un periodo natural de consumo, el cual es diferente para cada negocio.  No es lo mismo la deserción ara un  negocio de prensa, que para una empresa que vende insumos para el agro.  Los ciclos del negocio serán distintos.  Pero una vez conocidos,  es necesario cruzarlo con los clientes  e identificar aquellos que por razones no claras ( como sería el no pago del las facturas ) le han abandonado.  La deserción es un indicador muy sensible al servicio, a la experiencia de consumo, a la acción de la competencia, pero sobre todo a la indiferencia de la empresa en acciones de conservación de sus clientes.  El cuarto ejercicio será comprender las razones de deserción y emprender planes de corrección uno por uno de los casos.

2. Otro indicador que resta  es la obsolescencia del proceso comercial.  Mucha atención con este peligroso y silencioso  factor que deteriora el valor del cliente.  La obsolescencia del producto se relaciona con la perdida de desempeño del mismo en un mercado que de diversas maneras está innovando.  Piense solamente en la moda, o lo que era un celular en 1994.  Los productos, los servicios y los procesos, requieren actualizarse para poder ser atractivos, y  lo que permite que esto suceda es la innovación.  Una empresa innovadora es aquella que mantiene un nivel bajísimo de obsolescencia, haciendo de la creatividad en sus relaciones con los clientes un aspecto de fortaleza y desarrollo de programas orientados a consolidar el negocio.   El quinto ejercicio será la autocrítica hacia todos los procesos relacionados con el cliente, desde la generación del producto o servicio hasta la manera de entregarlo para su consumo.

Cinco tareas para que usted puede de manera práctica y sencilla validar si su organización ha desarrollado estrategias para consolidar el valor del cliente.    

Marta Lucía Restrepo Torres

  

   

Nuevas Lógicas para vender

RE-CONOCER AL CLIENTE PARA COMPETIR

Las nuevas tendencias del mercadeo se combinan de manera interesantísima con las  prácticas de ventas, de tal forma que no tiene sentido cualquier acción de mercadeo que por principio no  se traduzca en resultados comerciales cuantificables y medibles.  Esa mezcla hace que la frontera entre lo uno y lo otro (ventas y mercadeo) ya no sea fácil de identificar, porque en esencia, lo que busca el mercadeo es llegar al cliente y lo que busca la gestión de ventas es comprometer al cliente.

Así, el cliente como protagonista, es  hoy  una  de las variables del mercadeo y las ventas de la cual  no se puede marginar  la gestión diaria de una empresa, grande o pequeña, y por tanto, ya no es un asunto de los que venden, o de los que hacen mercadeo, es un tema de todos en la empresa, no importa su disciplina, poder, lugar, sector económico o posición en la estructura de negocios.   El cuadro de Reinares Lara  presenta esta nueva tendencia que rompe con los modelos clásicos del mercadeo centrados en las tradicionales 4 Ps, para dar lugar a una más intensa y completa gestión de mercadeo y ventas en donde el cliente, como persona, individuo, ciudadano y consumidor se reconoce en la empresa en un nuevo contexto que busca la construcción de barreras de salida, y por tanto consolidar  el futuro del negocio.

                                                De las 4 P a las 4 C.

Las 4 P	Las 4 C
Producto Precio Plaza (Distribución) Promoción	Cliente Características Canal Comunicación

                                            

El cuadro anterior explica esta tendencia, en la cual el nuevo paradigma se centra en el reconocimiento del cliente como factor de competitividad.  Esto se impone porque:

El cliente aprendió a comprar: las empresas lo educaron para que trabaje por la marca, el producto o el servicio.  La publicidad y la comunicación directa lo formó para elegir lo mejor para sí mismo.  Le enseñamos a consumir. 

El cliente aprendió a valorar: la tendencia de las cuatro “Ps” fue superada por un consumidor que ya no compra un producto solamente.  Busca “algo más” que el desempeño convencional, busca valor agregado, servicio, ganancia en lo que compra. Y aprendió a valorar “comparando” ofertas, más allá de la propuesta del precio.

El cliente aprendió  a exigir: calidad en los procesos de servicio, mantenimiento y postventa. Sin duda, su permanente dinámica con el producto lo hace un experto en el desempeño del mismo y por tanto identifica lo bueno y lo regular de lo comprado. Y lo dice.

El cliente aprendió a comunicarse:  las centrales de contacto, las páginas de Internet, los correos , los cupones y encuestas de evaluación fueron abriéndose camino  como opciones para expresar la experiencia de consumo y criticarla abiertamente.

Estos sencillos cuatro aprendizajes del cliente plantean un desafío para las empresas: no pueden ser indiferentes a ellos.  Lógicamente ninguna empresa hace esto.  Pero aquí el sentido es diferente:  se habla de un reconocimiento más allá del valor de la factura, para dar lugar a las expectativas, deseos y especialmente experiencias que hacen del aprendizaje inherente a la sociedad de consumo, una vivencia positiva que motive a volver a ser elegido, una y otra vez. 

Por tanto, es recomendable que su organización comprenda, en todos los niveles de su operación, que los clientes de hoy son personas capaces, inteligentes, críticas, exigentes, preparadas y que cada vez más hablan con mayor claridad y volumen.  Escúchelos.  

Marta Lucía Restrepo Torres

No más con usted!

 Cuando el cliente dice no más

Todas las empresas han tenido que vivir de una u otra manera la tensión de atender a un cliente que dice: No más con usted!  Devuélvame mi dinero, pero por favor, no más con usted.   Estas situaciones comerciales son una oportunidad para comprender en que  se debe mejorar, que espera el cliente de usted y su organización, pero ante todo como garantizar que sus clientes se recuperen de esas fallas en el proceso  de entregar un producto o servicio y que además continúen siendo sus clientes y

traigan muchos más.  Esta cualidad de los clientes es lo  que permite  identificar organizaciones con mayor o menor capacidad de resiliencia comercial.

La resiliencia comercial por tanto se desarrolla con la práctica del servicio, la comunicación, el mercadeo y el desempeño del producto.   No aparece de la noche a la mañana.  Es intencional  y ante todo se expresa en el número de clientes que a pesar de soportar una falla de su organización, deciden perdonarle, disculparle y continuar comprando su oferta. 

¿Qué tienen esas empresas que a pesar de sus errores, sus clientes las defienden a capa y espada?

Saben escuchar a sus clientes.

Esto significa que le dedican el tiempo necesario a comprender sus preocupaciones, quejas y reclamos cuando necesitan hacerlo.  Mucha atención: sin prejuicios en relación con el perfil del cliente.  Con todo el esmero que se merece; haciendo preguntas  claras, sencillas, atendiendo las respuestas, profundizando en ellas, pero ante todo, con una clara actitud de interés y comprensión.

Saben aceptar su responsabilidad cuando han cometido un error.

Y además de esto lo expresan claramente, y por todos los medios:   por escrito o verbalmente.  Reconocen en que se han equivocado, explican porque se cometió este error y proponen  una solución que repare y beneficie al cliente.  Además, se percatan que para el cliente la solución sea plenamente satisfactoria, y cuando no es posible  reparar  el daño, como por ejemplo, la pérdida de un cupo aéreo, compensan el error de manera concertada con el cliente.  Aceptar el error significa estar dispuesto a mejorar y muchas veces, deja de manifiesto que las compañías comenten errores porque el factor humano es falible.  Sin embargo, todas las organizaciones deben tener claridad de los errores que por ningún motivo pueden cometer debido a sus consecuencias económicas, sociales y morales para cualquier individuo.  En ese sentido todo lo que usted haga por blindar el riesgo del “error imposible” será una inversión incalculable frente al riesgo de cometerlo.

Saben revisar detalladamente el suceso.

Le dedican el tiempo y los recursos necesarios para poder desenredar el proceso que llevó a cometer el error, y esto es tal vez lo más valioso de cometer un error: entender porque se comente y de que manera puede aprenderse de esa experiencia.  Construir sobre las experiencias de los clientes no es lo esperado de una organización orientada a la calidad, las empresas que se observan desde la experiencia del cliente aprender cómo mejorar procesos, procedimientos, habilidades de la gente y competencias técnicas.  No se busca con la resiliencia reconocer únicamente e inspirar solidaridad, se busca aprender y adquirir fortaleza para modificar y reorientar los procesos asociados con la entrega del producto.

Saben moverse y ajustarse sin maltratar a los funcionarios y trabajadores  involucrados.

Esta habilidad le permite a la dirección hacer del error una escuela de mejoramiento y no una cacería de brujas.  El dato y el hecho,  el análisis de impacto, los riesgos directos y asociados,  las debilidades del proceso distinguen a las compañías con resiliencia comercial.    Por eso en ellas ( las personas) no hay miedo de reconocer las fallas y al contrario, abunda la creatividad  para hacer la tarea bien hecha.  La forma de pensar que reconoce el respeto a la persona a pesar del alto nivel de exigencia en el proceso genera  la confianza necesaria para enfrentar los momentos críticos en el desarrollo comercial del negocio.  Ahora bien, en este punto puede volver a aparecer el cliente:  usted  debe nuevamente contactarle y comentarle que gracias a la experiencia compartida con él, la organización ha  desarrollado los siguientes avances.  Dígalo.  Sea claro, sencillo, y busque involucrar en la solución encontrada al cliente.

Saben verificar las correcciones implementadas al proceso.

Esto significa que los hechos no quedan allí no más, en el momento y el manejo del mismo.  Se involucra amplia y suficientemente el tema a nivel del cambio y la mejora.  Se incorpora en la agenda.  Se desarrolla seguimiento oportuno y frecuente de la variable, se valida la satisfacción tanto del cliente como del equipo que tiene la responsabilidad en el suceso del error.

En general, lo que sí es claro es que una organización que logra hacer del error un mecanismo de mejora y crecimiento de la satisfacción del cliente, asume como parte de su filosofía salir de sí misma, proyectarse socialmente e inspirar el respeto necesario para permitírsele superar momentos difíciles.

Marta Lucía Restrepo Torres

El cliente se autosirve el producto o servicio...

Yo compro, tu compras,  el compra, nosotros compramos….

Según diversas investigaciones, la calidad del servicio de su empresa afecta que sus clientes se queden o se vayan.    El 69%  de los clientes se pierde cuando falla el servicio  (Michaelson & Associates), y esto sencillamente porque las personas ya no compran un producto simplemente.  Ahora, el tema  central aquí es que ya no basta con buen servicio, eso es obvio en cualquier negocio que desee progresar. Lo que ahora se requiere es que su compañía, y entre más pequeña mejor, implemente soluciones de autoservicio (ojo esto no quiere decir hacer mercado).  El concepto es totalmente nuevo y busca  ofrecer soluciones  para que sus clientes operen el servicio de acuerdo con su disponibilidad de tiempo, lugar, oportunidad y urgencia.  ¿Cómo es esto?

El concepto de autoservicio ya  no se limita a caminar entre las góndolas de un supermercado, arrastrando un carrito de mercado.  Se relaciona con la capacidad tecnológica y comunicativa que tiene una organización, sin  importar su tamaño, para que sus clientes sean coproductores del servicio a través de la selección de rutas que satisfagan sus necesidades.  Por ejemplo, enviar una transferencia bancaria, pagar un servicio público, cancelar una cuenta, comprar música, descargar un libro, imprimir una fotografía, pagar la matrícula de una universidad, elegir la silla de su avión, personalizar las secciones de un periódico, elegir los plazos de pago de una tarjeta de crédito, reservar un hotel o un tiquete aéreo y por supuesto comprar lo que usted vende.  En todos los ejemplos anteriores el cliente es el protagonista y la tecnología la mediadora. El cliente mismo elige, selecciona, autoriza, dispone, confirma, rechaza, cancela y disfruta.  Usted produce y entrega.

El concepto de autoservicio será sin duda una de las mejores expresiones de la convergencia de las tecnologías de información y comunicación.  Gracias a todos los desarrollos de creativos aplicativos  se podrá mudar la experiencia de consumo del cliente a su propia habilidad.  La empresa por tanto debe velar la funcionalidad y calidad logística de sus sistemas de información, mientras el cliente traslada a su casa  la tienda, la sucursal, el supermercado o la oficina.

El autoservicio  por tanto implica  consideraciones especiales por parte de la organización  en tres sentidos: el soporte tecnológico, la innovación y el entrenamiento del cliente para su uso satisfactorio.

El primero, el soporte tecnológico requiere de equipos interdisciplinarios conocedores de los procesos tanto de consumo como de entrega del producto.  Además, involucra los criterios de funcionalidad  esenciales para hacer de los aplicativos soluciones fáciles y sencillas de manejar por parte del consumidor final.  En este aspecto es esencial probar, experimentar, ensayar, hacer pilotos antes de extender de manera masiva la solución de autoservicio creada.  Aspectos logísticos, jurídicos, técnicos, de cobertura y otros propios de la intimidad de un negocio serán esenciales para pulir y mejorar la propuesta de autoservicio sugerida por el equipo de expertos.  En este sentido la actualización en tecnologías web y bases de datos, al igual que las redes de conectividad se vuelven esenciales en el momento de Innovar:

La innovación es el segundo criterio en el momento de modelar soluciones de autoservicio.  Si bien es cada vez más difícil innovar en una categoría de producto, es totalmente posible innovar en la forma de prestar el servicio: en ello hay una oportunidad incalculable que  los empresarios no han logrado dimensionar.  La innovación significa gestión para el mejoramiento del proceso, funcionalidad, acceso y disponibilidad permanente, velocidad, oportunidad y cobertura.  Todo lo anterior soportado sobre la tecnología que está allí.  La diferencia realmente está en lo que el empresario hace con ella y la manera como la integra de manera creativa y útil a la dinámica comercial del negocio.

El tercer aspecto para el éxito del autoservicio se relaciona con la competencia del cliente para poder usarla.  Esta competencia es relativa en la medida en que las generaciones cambian, y atención las nuevas generaciones de consumidores no gastan tiempo visitando tiendas ni locales.  Por ejemplo, es más natural y simple consumir por un catálogo virtual de música para un joven de 18 años que para una persona de 48.  El conocimiento, las habilidades y lógicas de los sistemas de interactividad son más cercanos a las nuevas generaciones, y lo serán aún más para las que vienen, pero lo anterior significa un gran desafío para las organizaciones: es necesario educar y formar al consumidor para que aprenda o mejor, reaprenda otras maneras de acceder al servicio, que en todos los casos le generarán un experiencia positiva, eficiente y especialmente, a favor del tiempo libre y la libertad. 

En esencia, si su organización aún no se ha preguntado sobre estas nuevas maneras de hacer empresa, es el momento de investigarlas y aplicarlas porque la practica comercial  implica hoy un cambio de modelo.             

 

Marta Lucía Restrepo Torres

¡Bienvenido a este lugar destinado a la creación de Kapital Cliente!

Si algo diferencia una organización, empresa o institución de otra es precisamente sus clientes.  Un activo invaluable, que garantiza perdurabilidad y futuro en el largo plazo, y que además inspira el desarrollo y crecimiento de toda su gestión.  El cliente como persona.  El cliente como consumidor.  El cliente como experto en su producto o servicio.  El cliente como vital centro del desarrollo de la razón social de la empresa.  El cliente que es usted, que somos todos , y que nos hemos formado como actores claves del modelo económico en el que vivimos. 
Eso busca este blog, que conversemos y trabajemos en identificar los conceptos claves, y los mejores modos de crear el Kapital Cliente .